2022年是国企改革三年行动的决胜之年，三项制度改革是推进国企改革的重要举措。根据中国东航集团全面深化改革的总体要求和工作部署，近年来，东航江苏公司持续加大统筹协调、政策创新、督促引导力度，全力以赴推动改革落实落地。

      在这个过程中，公司地服部积极建立与公司转型发展相适应的激励机制，不断探索适合自身运行现状的改革路径和行动方案，稳步推进内部市场化改革工作，充分调动了员工积极性和主动性，全面提升了内部资源配置效率，成为了公司深化国企改革三年行动的一个缩影。

加强领导、制度支撑

汇聚改革思想共识

      为推进三项制度改革工作走深走实，公司地面服务部迅速成立绩效改革工作小组，认清形势、坚定信心、迎难而上，助力公司转型发展。2021年以来，地服部党委在公司党委的正确引导下，以《公司绩效额度管理专项行动方案》、《公司三项制度改革绩效考核分配评估方案》等文件为指引，以核心产出及生产效率为驱动，以“多劳多得、优劳优得”为原则，建立健全以量化数据为依据的考核分配办法，制定了《地面服务部三项制度改革绩效考核分配方案》，并经地面服务部党委（扩大）会、2022年工作会暨职工代表大会审议通过。在此基础上，工作小组成员进一步深入一线，统筹做好员工思想动员工作，并多次组织召开宣讲会，详细解读相关办法，引导全体干部职工理解改革、支持改革、参与改革。

深入调研、积极探索

蹄疾步稳实施推进

      工作小组通过一线访谈、问卷调查等方式充分倾听群众意见，建立良好氛围，将文化建设和汇聚合力融入改革全过程，贯穿改革各层面。同时，部门根据自身特点设定改革目标，规划改革举措，探索建立一套适应地服运行现状的改革路径和行动方案，做到稳中求进，分步改革，逐步提升。

      一是加强顶层设计。分层次建立三个基本模式：部门层面建立总包模式，分部层面建立分包模式，员工层面建立量化考核模式，明确了改革路径和行动方案。

      二是推广使用GCS（地面派工系统）系统。2021年4-7月，重点推进部署总部研发的GCS系统，完成岗位资质、任务规则配置，实现模拟排班和实时派工，为统计员工工作量及工时数据提供信息化支持，为优化人员结构、提升工作效率提供关键技术支撑。

      三是实施数据模拟。通过分部总额比较、岗位间与人员的比较，分析潜在风险和绩效差距幅度，逐步优化方案。各分部确定分包核心产出指标项目，以在册员工的绩效薪点工资标准为基础数据，以航班运行系统、GCS派工系统、ETERM（网络前段平台）系统中的保障数据为核心产出，进行单价模拟测算，并结合实际完成数据量的复盘验算。

      四是制定量化考核方案。充分衡量考核关键基础数据，并根据岗位价值贡献度设置岗位考核系数，建立个性化绩效量化分配方案，第一阶段（2021年4-7月）形成等额共筹模式的量化分配方案，第二阶段（2021年9-12月）根据公司三项制度改革绩效考核政策，由等额共筹向50%绩效纳入考核转变，进一步深化改革。

激发活力、突出实效

深化改革助力发展

       在公司相关职能部门的指导和帮助下，工作小组结合部门生产实际情况不断优化方案，通过市场化改革，地服部员工的工作效率和整体活力得到显著提升。

      第一阶段改革带来工作效率的提升。2021年4-7月，月均有43%的一线员工共筹量化分配金额收入有所增加，月度最大增涨比例为40%。充分调动整体员工工作积极性，激发内部活力。

      第二阶段改革进一步扩大收入差距。优化人力资源配置，同步提高生产效能。2021年9-12月非一线生产量化人员人数占比由11.1%降低至3.3%，绩效差异分配后员工个人最大激励增长值可达到79.24%。其中，量化人员绩效增加人数比例由之前的43%上升为65%。全面实现量化考核绩效占比超过50%，满足绩效去平均化分配要求，体现了“多劳多得、优劳优得”原则。

      当前，公司正处于三项制度改革战略的关键时期，更需绩效改革这个“催化剂”，不断优化探索三项制度改革管理模式，充分激发干部员工的队伍活力，在制度固化、任务攻坚、上下贯通、“学抓促”开展等方面予以重点推进和深化，为改革三年行动按下“快进键”，为高质量发展注入新动能，确保党的二十大之前基本完成各项任务，力争年底前实现全面高质量收官。